Por qué el desacuerdo es vital para el avance del entendimiento humano

Los desacuerdos pueden ser desagradables, incluso ofensivos, pero son vitales para la razón humana. Sin ellos nos quedamos en la oscuridad.

por Ian Leslie

En la ciudad de Dayton (Ohio), a finales del siglo XIX, los lugareños estaban acostumbrados al sonido de las peleas que salían de la habitación situada encima de la tienda de bicicletas de la calle West Third. Los hermanos Wilbur y Orville Wright abrieron la tienda en 1892, poco antes de obsesionarse con el problema del vuelo tripulado. En la planta baja, arreglaban y vendían bicicletas. Arriba, discutían sobre las máquinas voladoras.

Charles Taylor, que trabajaba en el taller de la Wright Cycle Company, describió la sala de arriba como «espantada de discusiones«. Recordaba: «Los chicos trabajaban mucho en teoría en aquellos días, y de vez en cuando se enzarzaban en tremendas discusiones. Se gritaban algo terrible. No creo que se enfadaran realmente, pero sí que se acaloraban mucho’.

Estamos tan familiarizados con el hecho de que los hermanos Wright inventaron el avión que la naturaleza milagrosa de su logro pasa desapercibida. Wilbur y Orville no eran científicos ni ingenieros cualificados. No asistieron a la universidad y no estaban vinculados a ninguna corporación. De hecho, antes de su descubrimiento, no habían logrado nada importante. Entonces, ¿cómo llegaron a resolver uno de los mayores rompecabezas de la ingeniería de la historia? Su éxito se debe en gran medida a su talento para la argumentación productiva.

Los hermanos, con cuatro años de diferencia, estaban muy unidos. Desde que éramos niños, escribió Wilbur, «mi hermano Orville y yo vivíamos juntos, trabajábamos juntos y, de hecho, pensábamos juntos». Pero eso no debe interpretarse como que tenían los mismos pensamientos; la forma en que pensaban juntos era a través de las discusiones. Fue su padre, Milton Wright, quien les enseñó a discutir de forma productiva. Después de la cena, Milton presentaba un tema y pedía a los chicos que lo debatieran con la mayor energía posible sin faltar al respeto. Luego les decía que cambiaran de bando y volvieran a empezar. Fue un gran entrenamiento. En The Bishop’s Boys (1989), su biografía de los hermanos, Tom Crouch escribe: «Con el tiempo, aprenderían a discutir de forma más eficaz, lanzando ideas de un lado a otro en una especie de taquigrafía verbal hasta que empezara a surgir un núcleo de verdad». Después de que un amigo de la familia expresara su malestar por la forma en que los hermanos discutían, Wilbur, el mayor, explicó por qué discutir era tan importante para ellos:

No hay verdad que no tenga alguna mezcla de error, y no hay error tan falso que no posea ningún elemento de verdad. Si un hombre se apresura demasiado a abandonar un error, es probable que renuncie a alguna verdad con él, y al aceptar los argumentos del otro hombre es seguro que obtendrá algunos errores con él. La discusión honesta no es más que un proceso de sacar mutuamente las vigas y motas de los ojos del otro para que ambos puedan ver con claridad…

La descripción que hace Wilbur Wright de la investigación intelectual en colaboración es algo que los antiguos griegos habrían reconocido. Sócrates creía que la mejor manera de disipar las ilusiones e identificar las falacias era el intercambio de argumentos. El suyo tenía lugar en la plaza de Atenas, a menudo con los intelectuales más respetados de la ciudad. Su técnica favorita era invitar a alguien a decir lo que creía (sobre la naturaleza de la justicia, por ejemplo, o la felicidad) antes de preguntarle por qué y cómo podía estar tan seguro. Al final, bajo un cuestionamiento persistente, se revelaba la fragilidad de la confianza inicial del intelectual.

Agnes Callard, profesora asociada de filosofía en la Universidad de Chicago y experta en los antiguos griegos, dice que Sócrates fue responsable de una de las innovaciones fundadoras del pensamiento occidental: lo que ella llama la «división adversarial del trabajo epistémico», en la que el trabajo de una parte es lanzar hipótesis, mientras que el de la otra es derribarlas. Esto es exactamente lo que ocurre en un tribunal moderno, ya que el fiscal y el defensor cooperan en la búsqueda de la justicia destrozando los argumentos del otro. Aunque el propio Sócrates se mostraba escéptico respecto a la democracia como forma de gobierno, la idea de que personas con puntos de vista diferentes puedan discrepar de forma enérgica pero cooperativa es esencial para la sociedad democrática.

Hoy en día, creo que corremos el peligro de perder el contacto con este principio. El desacuerdo abierto se asocia con la animadversión personal, el estrés y la inutilidad, en parte porque vemos muchas peleas tóxicas en las redes sociales. Gracias a la popularización de la investigación sobre los defectos de la cognición humana, también somos cada vez más conscientes de lo difícil que es argumentar sin «prejuicios», como la tendencia a elegir un bando y atenerse a él en lugar de sopesar las pruebas de los diferentes puntos de vista de forma desapasionada. Puede ser tentador, pues, evitar por completo la discusión abierta, pero esto no hace más que transformar nuestras diferencias en un hosco resentimiento, al tiempo que nos priva de una poderosa herramienta de investigación. Una alternativa es proponer que, cuando se produzcan debates, éstos sean civilizados, emocionalmente distantes y racionalmente irreprochables.

Pero los hermanos Wright no discutían de forma educada ni obediente. Se deleitaban en el combate verbal, lanzándose a cada batalla. «Orv es un buen luchador», decía Wilbur con cariño. En otra carta, Wilbur reprendió a un amigo por ser demasiado razonable: «Veo que has vuelto a tu viejo truco de rendirte antes de estar medio derrotado en una discusión», escribió. Me sentía bastante seguro de mi propio terreno, pero estaba anticipando el placer de una buena pelea antes de que el asunto se resolviera».

Los Wright tenían razón. No debemos evitar las discusiones fuertes, apasionadas y tendenciosas. De hecho, en las condiciones adecuadas, puede ser el camino más rápido hacia la verdad. Una buena bronca puede convertir nuestros defectos cognitivos en virtudes colectivas.

En 1966, el psicólogo inglés Peter Wason introdujo un sencillo diseño experimental que desde entonces ha tenido un impacto duradero en el estudio del razonamiento humano. La tarea de selección de Wason funciona así. Imagina que se trata de cuatro cartas, planas sobre la mesa, cada una con un número en una cara y una letra en la otra:

Tu tarea consiste en demostrar que la siguiente regla es verdadera o falsa: «Todas las cartas con una vocal en una cara tienen un número par en la otra». ¿Qué tarjeta o tarjetas tienes que girar para comprobar esta regla?

Tómate un minuto para pensarlo.

En el experimento de Wason y en numerosas réplicas realizadas desde entonces, alrededor del 80% de las personas eligen dos cartas: E y 4. Esa es la respuesta incorrecta. Dar la vuelta al 4 no te dice nada; la regla no dice que las consonantes no puedan emparejarse con números pares. La respuesta correcta es dar la vuelta a E y 7, ya que son las únicas dos cartas que pueden demostrar que la regla es falsa. Si hay un número impar al otro lado de la E, o una vocal al otro lado del 7, entonces el caso está cerrado.

Puede parecer un error trivial, pero desde que Wason publicó sus resultados, el hecho de que la mayoría de la gente falle esta tarea se ha tomado como una poderosa prueba de que el razonamiento humano tiene un defecto fundamental: nos inclinamos fuertemente a buscar pruebas que confirmen nuestras creencias (o en este caso, que confirmen la supuesta regla), en lugar de buscar formas de desconfirmarlas. Este defecto ha recibido un nombre pegadizo -el sesgo de confirmación- y se ha convertido en uno de los hallazgos más probados de la psicología.

Se ha reproducido de innumerables maneras. En un estudio que marcó un hito en 1979, los psicólogos reclutaron a estudiantes que tenían opiniones firmes a favor o en contra de la pena de muerte, y luego les presentaron dos informes de estudios ficticios igualmente rigurosos que parecían apoyar o socavar la hipótesis de que la pena capital disuade el crimen. A continuación, los investigadores pidieron a los estudiantes que evaluaran la solidez de los dos estudios. Como habrán adivinado, los estudiantes mostraron su preferencia por la metodología del estudio que apoyaba su propia opinión inicial.

El razonamiento sólo nos hace más inteligentes cuando lo practicamos con otras personas en la discusión

El ser humano tiene una aversión instintiva a la posibilidad de equivocarse. Armados con una hipótesis, doblamos la realidad en torno a ella, aferrándonos a nuestras opiniones incluso ante la evidencia de lo contrario. Si creo que el mundo se va al infierno en una carretilla, sólo me fijaré en las malas noticias y descartaré las buenas. Una vez que he decidido que los alunizajes fueron un engaño, veré los vídeos de YouTube que coinciden conmigo y razonaré cualquier evidencia contraria que se cruce en mi camino. La inteligencia no protege del sesgo de confirmación, como tampoco lo hace el conocimiento. De hecho, se ha demostrado que los individuos inteligentes y con conocimientos son más propensos a él, ya que son mejores para encontrar razones que apoyen lo que ya creen, y están más seguros de sus propias opiniones erróneas.

El sesgo de confirmación parece ser un gran problema para nuestra especie porque nos hace más propensos a engañarnos a nosotros mismos sobre la naturaleza del mundo. También nos hace más propensos a caer en las mentiras de quienes nos dicen cosas que ya estamos predispuestos a creer. Si hubiera que intentar identificar un único aspecto problemático del razonamiento humano que mereciera atención por encima de todos los demás, el sesgo de confirmación tendría que estar entre los candidatos a ser considerados», escribió Raymond Nickerson, psicólogo de la Universidad de Tufts, en 1998.

Esto plantea una cuestión difícil. Se supone que la capacidad de razonar es el atributo supremo de la humanidad, la característica que más nos diferencia de otros animales. ¿Por qué, entonces, la evolución nos ha dotado de una herramienta tan defectuosa que, si la compraras en una tienda, la devolverías? Los psicólogos evolutivos franceses Hugo Mercier y Dan Sperber han ofrecido una respuesta intrigante a esta pregunta. Si nuestra capacidad de razonamiento es tan mala para ayudarnos como individuos a averiguar la verdad, dicen, es porque la búsqueda de la verdad no es su función. En cambio, la razón humana evolucionó porque nos ayuda a argumentar con mayor eficacia.

El Homo sapiens es una especie intensamente colaborativa. Más pequeños y menos poderosos que otros primates -maleza, en comparación con nuestros antepasados neandertales-, nuestros ancestros humanos consiguieron, sin embargo, dominar casi cualquier entorno que pisaran, principalmente porque eran muy buenos agrupándose para satisfacer sus necesidades. Dada la importancia de la cooperación para nuestra supervivencia, hemos desarrollado un conjunto de habilidades bien afinadas para tratar con los demás. En opinión de Mercier y Sperber, el razonamiento es una de esas habilidades sociales.

En el debate sobre la naturaleza de la inteligencia humana, Mercier y Sperber son «interaccionistas», en contraposición a los «intelectualistas». Para los intelectualistas, la finalidad de nuestra capacidad de razonamiento es permitir que los individuos adquieran conocimientos sobre el mundo. Para los interaccionistas, en cambio, la razón no evolucionó para ayudar a los individuos a alcanzar verdades, sino para facilitar la comunicación y la cooperación en grupo. El razonamiento sólo nos hace más inteligentes cuando lo practicamos con otras personas en una discusión. Sócrates tenía razón.

En la mayoría de los estudios, la tarea de selección de Wason la completan individuos que trabajan solos. ¿Qué ocurre cuando se pide a un grupo que la resuelva? Eso es lo que querían averiguar David Moshman y Molly Geil, de la Universidad de Nebraska-Lincoln. Asignaron la tarea a estudiantes de psicología, bien como individuos, bien en grupos de media docena. Como tercera condición, algunos individuos realizaron la prueba solos, y luego se unieron a un grupo. Los resultados fueron espectaculares: el porcentaje de éxito de los grupos fue del 75%, frente al 9% de los individuos solos.

Desde que el propio Wason llevó a cabo el experimento, se ha repetido muchas veces con muchos voluntarios diferentes, incluidos estudiantes de universidades de élite de EE.UU., y con participantes a los que se les ofrecía una bonificación en metálico por acertar la respuesta. Sin embargo, los resultados han sido siempre lamentables: rara vez más del 20% de las personas elegían las cartas correctas. Moshman y Geil mejoraron enormemente el rendimiento de la gente en la tarea simplemente haciéndoles hablar.

Esto es una sorpresa sólo si se adopta la perspectiva intelectualista. Si el razonamiento es una habilidad fundamentalmente social, es precisamente lo que deberíamos esperar. El análisis de Moshman y Geil de las discusiones de grupo respalda aún más el punto de vista interaccionista. Uno de los miembros del grupo era el primero en dar la respuesta correcta, y luego el resto del grupo se alineaba, pero sólo después de un debate. No es que una persona llegara a la respuesta correcta y todos estuvieran inmediatamente de acuerdo. La verdad sólo se impuso tras un intercambio de argumentos.

Las respuestas que surjan serán más fuertes por haberse forjado en el crisol de nuestro desacuerdo.

Aunque los seres humanos han acumulado un vasto acervo de conocimientos colectivos, cada uno de nosotros por sí solo sabe sorprendentemente poco, y a menudo menos de lo que imaginamos (por ejemplo, tendemos a sobrestimar nuestra comprensión incluso de elementos mundanos, como cremalleras, inodoros y bicicletas). Sin embargo, cada uno de nosotros está conectado a una vasta red de inteligencia, que incluye tanto a los muertos como a los vivos; cuanto más abierta y fluida sea tu red local, más inteligente puedes ser. Además, el desacuerdo abierto es una de las principales formas que tenemos de asaltar la experiencia de otras personas mientras donamos la nuestra al fondo común.

Sperber y Mercier sostienen que, visto a través de la lente interaccionista, el sesgo de confirmación es en realidad una característica, no un error, de la cognición humana. Maximiza la contribución de cada individuo a un grupo, motivándolo a generar nueva información y nuevos argumentos. Piensa en lo que sientes cuando alguien te contradice. Te sientes motivado para pensar en todas las razones por las que tienes razón y la otra persona está equivocada, especialmente si se trata de un tema que te preocupa. Puede que lo hagas por razones egoístas o emocionales, para justificarte o demostrar lo inteligente que eres. Aun así, estás ayudando al grupo a generar una diversidad de puntos de vista y a seleccionar los argumentos más sólidos. Cuando tú aportas tus opiniones y yo las mías, y ambos nos sentimos obligados a exponer el mejor argumento posible, las respuestas que surjan serán más fuertes por haberse forjado en el crisol de nuestro desacuerdo.

Tal vez, en lugar de tratar de curar la tendencia humana a presentar argumentos egocéntricos, deberíamos aprovecharla. Este es un principio que entiende el mayor inversor del mundo, Warren Buffett. Cuando una empresa se plantea una oferta de compra, suele contratar a una empresa de banca de inversión para que le asesore sobre la adquisición. Pero esto plantea un conflicto de intereses: los banqueros tienen un fuerte incentivo para persuadir al consejo de administración de que haga la operación. Al fin y al cabo: si no hay acuerdo, no hay honorarios. En 2009, Buffett propuso que las empresas adoptaran una medida de contrapeso:

Me parece que sólo hay una manera de conseguir un debate racional y equilibrado. Los directores deberían contratar a un segundo asesor para que se oponga a la adquisición propuesta, y sus honorarios dependerían de que el acuerdo no se llevara a cabo.

La genialidad de este enfoque reside en los honorarios. Buffett no sólo aconseja obtener una segunda opinión, sino que aconseja dar al segundo asesor un incentivo financiero para que gane la discusión. ¿Por qué? Porque al hacerlo, los consejeros pueden aprovechar el poder del pensamiento sesgado, incluso cuando se protegen de los propios. El segundo asesor está ahora fuertemente motivado para pensar en tantas buenas razones como pueda para que el acuerdo no se lleve a cabo. El consejo habrá generado un conjunto de argumentos a favor y otro en contra, y estará en una posición más fuerte para tomar la decisión correcta.

Los incentivos no tienen por qué ser financieros, por supuesto. El tribalismo -el deseo de que nuestro grupo gane- suele ser presentado, con razón, como el enemigo del pensamiento razonado. Pero también puede ser una ayuda para el mismo. En 2019, un equipo de científicos dirigido por James Evans, sociólogo de la Universidad de Chicago, publicó su estudio sobre una amplia base de datos de desacuerdos: las ediciones realizadas en las páginas de Wikipedia. Detrás de cada tema, hay una ‘página de conversación‘ que cualquiera puede abrir para observar a los editores debatiendo sus propuestas de adición y eliminación. Los investigadores utilizaron el aprendizaje automático para identificar las inclinaciones políticas de cientos de miles de editores -si eran «rojos» o «azules»- basándose en sus ediciones de páginas políticas. Esto es lo que descubrieron: cuanto más polarizado era el equipo de redacción, mejor era la calidad de la página en la que trabajaban.

Los equipos polarizados ideológicamente eran más competitivos: tenían más argumentos que los equipos más homogéneos o «moderados«. Pero sus argumentos mejoraron la calidad de la página resultante. Los redactores que trabajaban en una página dijeron a los investigadores: «Tenemos que admitir que la posición de la que se hizo eco al final del argumento era mucho más fuerte y equilibrada». Ese «tenemos que» es importante: la forma a regañadientes en que cada parte llegó a un acuerdo hizo que la respuesta a la que llegaron fuera más fuerte de lo que habría sido de otro modo. Como dice el equipo de Evans: «Si actualizaran su opinión con demasiada facilidad, no se habrían sentido motivados para encontrar argumentos contrafácticos y contra datos que alimenten esa conversación».

Perseguir una convicción fuertemente arraigada, incluso cuando es errónea, puede seguir siendo productivo a nivel de grupo. Es una elegante paradoja: para que un grupo llegue a conclusiones racionales, al menos algunos de sus miembros individuales deben argumentar de forma un poco irracional. Cuando todo el mundo se siente obligado a generar argumentos y a derribar los de la competencia, los argumentos más débiles son descartados mientras que los más fuertes sobreviven, reforzados con más pruebas y mejores razones. El resultado es un proceso de razonamiento más profundo y riguroso que el que podría haber llevado a cabo una sola persona. La emoción no obstaculiza este proceso, sino que lo electriza. Al permitir que sus argumentos se calienten, los Wright pudieron vencer a todos los expertos del mundo.

Es inútil tener a un grupo de personas inteligentes alrededor de una mesa si todo lo que hacen es asentir entre ellos

Una discusión abierta y sincera puede elevar la inteligencia colectiva de un grupo, pero la química de un desacuerdo es inherentemente inestable. Siempre existe la posibilidad de que estalle en un conflicto hostil o se diluya en el aire. La autoafirmación puede convertirse en agresión, la convicción puede convertirse en terquedad, el deseo de cooperar puede convertirse en el impulso de conducir. Me he sentado en mesas de trabajo en las que la mayoría de la gente no expresa un punto de vista fuerte y simplemente acepta lo que dice la persona más segura de sí misma en la sala, o simplemente asiente con la primera opinión ofrecida porque parece que es lo mejor. El resultado es una discusión sin vida en la que la opinión dominante no se pone a prueba ni se desarrolla.

También me he sentado a las mesas cuando diferentes individuos luchan por su esquina, a veces más allá de lo que parece razonable. Ese tipo de debate puede ser enormemente productivo; también puede, por supuesto, derivar en una batalla de egos que genera más calor que luz. A lo largo de los siglos, hemos desarrollado procesos e instituciones para estabilizar la volatilidad del desacuerdo y, al mismo tiempo, aprovechar sus beneficios, siendo la ciencia moderna el principal ejemplo. También es posible crear nosotros mismos estas condiciones propicias, como nos muestran los wikipedistas y los Wright.

La primera condición, por supuesto, es discrepar abiertamente. Los miembros del grupo deben aportar sus propias opiniones y puntos de vista, en lugar de limitarse a adoptar los de quien más les guste o asentir a las voces dominantes en la sala. Cuanto más diverso sea el conjunto de razones e información, mayor será la posibilidad de que surjan argumentos verdaderamente poderosos. No tiene sentido tener a un grupo de personas inteligentes alrededor de una mesa si lo único que hacen es asentir unos con otros.

Una segunda condición es que se permita que el debate se vuelva apasionado sin que se convierta en una pelea a gritos. ¿Cómo se calentaron los Wright sin enfadarse? Ivonette Wright Miller, una sobrina de los hermanos, identificó un ingrediente vital, cuando señaló que los hermanos eran expertos en «discutir y escuchar«. Cuanto más se peleaban Wilbur y Orville, más atentamente escuchaban. Escuchar bien puede ser una función de las relaciones personales estrechas y respetuosas, como en el caso de los Wright, o de los debates estrechamente estructurados que obligan a todos a atender a otros puntos de vista, como en el caso de los wikipedistas.

En tercer lugar, los miembros del grupo deben compartir un objetivo común, ya sea resolver un rompecabezas, hacer una gran página de Wikipedia o averiguar cómo poner un avión en el aire y mantenerlo allí. Si cada miembro sólo defiende su propia posición, o trata de sacar ventaja a los demás, los argumentos más débiles no se eliminarán y el grupo no avanzará. Cada uno de nosotros debe aportar todo su ser, apasionado y tendencioso, sin olvidar que nuestra responsabilidad última es con el grupo. Lo que importa, al final, no es que yo tenga razón, sino que la tengamos nosotros.

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Acerca de

Chileno. Tecnólogo Médico,. #MangaLover #AnimeLover #HentaiAffitionado Nerd, Geek y orgulloso integrante del Partido Pirata de Chile Ⓟ.

Publicado en Random

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